他是华为人才体系的构建者之一；

　　他80年代考上浙大、攻读研究生、公派出国留学；

　　他的头衔包括：日本东北大学客座教授、华为前人力资源副总裁、基业长青首席顾问……

　　今年是吴建国先生从事人力资源行业的第26个年头，笑称“当年只打算去华为学一年营销”的他，却当上了华为人力资源副总裁，并且一待就是7年。如今，他已是企业组织变革与人力资源管理方面的专家。

　　面对许多企业学华为，他坦言，“中小企业的组织管理不需要很庞大很体系，更多的是按需来”；

　　谈及企业如何在动荡形势中生存，他表示：“只有组织力强大才能适应外部环境的变化”。

　　01

　　再庞大的企业

　　也是从小公司做起来的

　　问：华为作为一个拥有众多员工的庞大企业，是如何搭建好内部体系，做好员工管理的呢？

　　吴建国：其实所有的初创企业，不用搭很复杂的管理体系，华为也一样。

　　（1）企业初创时期

　　华为小的时候主要还是做好中高层管理团队的核心价值观建设，也就是任正非让大家一起建立起公司文化价值观，比如说我们都要以客户为中心，我们都要艰苦奋斗，我们都要不断的变得更好，这样一来能让管理层形成一个比较好的三观或者统一的思想认识。

　　与此同时，初期建立的规则很简单，更多的是按需来。

　　比如我做营销的时候，发现这个产品没有定价系统，大家瞎定价不好，我做产品的时候，又发现我这个产品没有关键评价指标，最后出来的质量很差，我就要定一些规则和指标；

　　又比如说我做供应链的时候我，发现交付能力很差，可能是因为业务流程有问题，那么我也做一些制度性的建设。

　　（2）企业人数超300人

　　等到了一定程度，比如员工人数超过300人，这时候就不一样了，因为你管不过来了，靠人管人效率太低了，这时候就要开始重视搭体系。

　　很多企业不知道如何搭体系，其实它的逻辑是这样：

　　第一点，先搭架子，架子稳固了才能添砖加瓦。华为在98年就向美国IBM以及很多咨询公司学习，最终拿出了一套与国际接轨的规则体系，因为当时华为有几千人，所以这个体系就比小企业要复杂一些。

　　第二点，保证与时俱进。架子可以根据需要向上兼容，不断更新版本。比如现在95后员工越来越多，那么激励方案肯定不能像以前那种激励60、70、80后一样；

　　再比如说我们现在业务发展变化很快，那么很多流程也不能像原来那么僵化，我们需要做一些敏捷型组织的建设；

　　这些都可以在一个好的架子上不断的迭代发展，但前提是有一个好的架构基础。

　　这一点我也在《华为组织力》这本书里反复强调，你别开始就头痛医头，脚痛医脚，弄的东西千疮百孔，这样下去以后就麻烦了。企业组织的管理需要一步步的来，华为原来的考核体系、培训体系其实都很简单，但是你的体系框架不能有大问题。

　　02

　　所有的不行

　　最关键的还是人不行

　　问：您经历了多个部门，这些部门对人力资源从业的生涯有什么帮助吗？

　　吴建国：我觉得特别有帮助，相对于纯粹的人力资源管理者而言，我的一个优势就是业务视角。

　　人力资源毕竟是为业务服务的，所以经历过多个业务部门之后，会更懂得人力资源的如何为业务创造价值。特别是当你发现企业技术不行、营销不行、供应链不行，其实关键还是人不行的时候，就会越来越感受到——人太重要了，所以我才回过头来做人力资源管理。

　　看起来人力资源是在背后支撑业务，但是它的价值一点都不比业务小，而且对中国企业具有普遍意义。

　　这些年，我特别劝一些想做人力资源的人，不要人力资源专业出来就直接到人力资源部，最好在业务系统里待上一两年。因为没有业务视角，专业能力没法创造价值，而业务理解需要靠实践的，它不是学出来的。

　　很庆幸我在华为经历了市场营销、产品开发、资本运作这些不同的业务领域，然后我离开华为以后，才会一直盯着人力资源如何创造业务价值。业务视角对我的帮助太大了，否则我根本不可能走到今天。

　　03

　　华为的魅力：

　　东西还没做，客户就下单了

　　问：我们了解到吴先生是80年代在杭州上的大学，后边又读了研究生，这个学历在当时已经是很稀有了，毕业后是什么让您决定出国留学，继续深造的呢？

　　吴建国：其实是这样，我本科是在浙大读的，研究生就读于科学院在西安的一家研究所。1987年毕业以后我就在那里工作，那里每年都有一个为期一年的公费出国名额，当时我就争取到了这个名额，去了澳洲留学。然后又在那里自费了几年。当时也是在做研究，我是研究光学仪器的，就想着到国外去学习，能够有所提升，回来再继续做研究工作。

　　问：您回国后为什么选择华为呢？华为吸引您的地方是什么呢？

　　吴建国：这个挺有意思的，因为当时我从国外回来以后，我们几个年轻人就成立了一个青年研究室。当时的研究所也在转型，从面向国防军工，转变为面向国民经济主战场。因此我们开发了一些产品，准备上市场销售，但发现根本就卖不出去。这才使我们意识到我们这帮所谓技术专家其实不懂市场，不懂客户。

　　有一天晚上研究室的人在一块喝酒，这时候说听说华为销售能力特别强，东西还没做，客户就已经下单了。因为我是学光学仪器的，像当时华为高层的郑宝用、李一男也都是学光学的，我们的很多同学都知道华为。所以那天喝酒的时候，大家就说老吴你比较活络，你就去华为学学如何做市场吧。

　　当时我想着去华为学习一年营销，学成后就回来继续干，把自己研发的产品卖出去了。结果去了华为才知道， 企业不仅仅是营销，更是一个非常复杂的系统，比如还有产品研发、供应链、人力资源、财务、法务等等。他需要不断的、持续的为客户创造价值，所以我一待就是7年，也经历了好几个部门。更多详情请参考莆田人才网